من طرف اشبوط الخميس 09 يونيو 2011, 05:14La croissance d'une entreprise est ici assimilée à celle de son chiffre d'affaires, c'est-à-dire au total des ventes réalisées par des produits différents sur des marchés différents. Au cours d'une période de temps, les ventes des uns ont progressé, d'autres ont plafonné voire régressé et, dans une perspective de long terme, il importe que des essors prennent le relais de déclins. De ce fait, à toute entreprise se trouve associé un portefeuille d'activités "produits x marchés" qu'il s'agit de renouveler en permanence dans une perspective de croissance des ventes. Il convient donc d'examiner les modalités de ce renouvellement et les choix à effectuer.
La croissance du chiffre d'affaires d'une entreprise n'est nullement spontanée puisqu'elle nécessite l'engagement de moyens supplémentaires pour produire et pour vendre. Une entreprise doit donc investir, c'est-à-dire affecter en permanence des ressources vers des promesses de futurs; en d'autres termes, parmi les ressources financières qu'elle a pu dégager, elle doit opérer des choix privilégiant l'avenir. De ce fait, l'investissement est le moteur de la croissance.
Enfin, une entreprise est un être biologique qui est lui-même soumis potentiellement aux phases de tout cycle de vie. La prospérité durable, c'est l'essor dominant. Il en résulte qu'une entreprise se développe sous l'action de tensions entre la nécessité d'innover en permanence et celle de se procurer les moyens nécessaires grâce à une bonne gestion des mises en œuvre. De ces tensions "innovation/gestion" résulte une évolution sur un sentier d'équilibres précaires et instables: c'est la loi de la dynamique de toute entreprise.
§ 1 – La croissance des ventes
Dans une entreprise monoproduit, les ventes réalisées au cours d'une période de temps se situent par rapport à un historique et un devenir probable, et ceci permet de localiser le produit dans l'une ou l'autre des phases de son propre cycle de vie. Le diagnostic est en partie hasardeux puisqu'à une date t , il est toujours difficile de détecter le parcours ultérieur des ventes d'un produit (voir figure) puisqu'il s'agit, d'une part, d'analyser les potentialités encore offertes par un ensemble d'acheteurs et, d'autre part, d'évaluer les effets de l'intensité de la concurrence. Au vu d'un diagnostic pour partie subjectif, il conviendra de conforter un essor, de provoquer une relance par des actions commerciales ou encore de préparer le remplacement du produit par un autre.
Dans une entreprise multi-produits, l'analyse des ventes repose, cas par cas, sur des historiques et sur des perspectives, d'où la proposition:
P 1 A une date donnée, le portefeuille "produits x marchés" d'une entreprise est constitué de produits parvenus à l'un ou l'autre des stades de leurs propres cycles de vie.
En effet, les uns sont "jeunes" et en phase d'essor, les autres sont "anciens" et en phase de maturité. Si les uns et les autres contribuent à la croissance des ventes, la pérennité de cette croissance nécessite un renouvellement du portefeuille d'activités et donc le remplacement de "produits x marchés" anciens par des "produits x marchés" nouveaux. Ce renouvellement est incontournable et il s'agit d'en présenter les modalités en général avant d'examiner les choix éventuels dans divers cas particuliers.
1 – Le renouvellement d'un portefeuille d'activités
a) Par définition, renouveler un portefeuille "produits x marchés", c'est apporter des changements dont l'objet est de conforter un produit sur son propre marché, ou d'introduire un produit existant sur un autre marché, ou encore de créer un produit nouveau pour un marché nouveau ou enfin de renoncer à une activité jugée sans avenir et marquée par le déclin, d'où la proposition:
P 2 Renouveler un portefeuille d'activités, c'est entreprendre soit une stratégie de rajeunissement, soit une stratégie d'extension géographique, soit une stratégie d'extension d'activités, soit une stratégie d'abandon.
Dans le premier cas, il s'agit de rajeunir le cycle de vie d'un produit par une amélioration de la qualité ou par une différenciation (extension de gamme) de celui-ci ou encore par l'adjonction de services complémentaires, avec ou sans changement de prix. L'intérêt est de conforter des achats sur un marché et de provoquer une relance par des ventes supplémentaires auprès d'acheteurs non encore convaincus. Le ré-sultat dépendra des actions entreprises parallèlement par les concurrents.
Dans le second cas, il s'agit d'étendre un premier succès sur un marché par la pénétration d'un nouveau marché. Par exemple, un produit leader sur le marché européen se verra offrir de nouvelles perspectives sur le marché américain. Aussi, après une phase de tâtonnements grâce à des exportations, sera envisagée l'implantation d'une chaîne complète de production/distribution sur un terrain d'affrontement déjà occupé par des concurrents. Il faut donc anticiper une vive réaction de ces derniers puisque les gains de parts de marché de l'entrant se feront à leurs dépens. Par suite, une stratégie d'extension géographique repose sur l'analyse des relations d'achats de clients déjà fidélisés et sur les perspectives offertes par des acheteurs encore à convaincre; elle doit également envisager l'éventualité d'une coalition des occupants face à un intrus qui viendra modifier les règles d'un jeu concurrentiel. Elle nécessite donc l'adaptation d'un argumentaire pour un nouveau marché et la définition d'un positionnement concurrentiel original.
Une stratégie d'extension d'activités repose sur l'ajout d'un produit radicalement différent à un portefeuille de "produits x marchés". Pour une entreprise, il s'agit d'entreprendre toutes les étapes caractérisant une innovation-produit ( recherche et mise au point d'un prototype, production en série, actions commerciales lors du lancement et ultérieurement ). Côté débouchés, il s'agit de créer soit un marché entièrement nouveau (cas d'une innovation), soit de pénétrer un marché existant et prometteur (cas d'une imitation). Enfin, une stratégie d'abandon n'est pas toujours simple à réaliser puisqu'elle nécessite des fermetures d'usines et un redéploiement du personnel, voire des licenciements.
b) Outre ceux correspondant à la production et à la distribution de tout produit, chaque stratégie de renouvellement entraîne des coûts spécifiques, en particulier ceux de la non-expérimentation d'un nouveau terrain d'affrontement et d'un nouveau jeu concurrentiel. Elle nécessite également la mobilisation et la mise en œuvre de savoir-faire supplémentaires dont l'ampleur est variable selon les nouvelles tâches à accomplir.
Toutefois, ces coûts peuvent être allégés grâce à l'existence d'économies d'envergure qui résulteront de coûts conjoints au sein d'un portefeuille "produits x marchés" élargi. C'est le cas lors d'une extension géographique puisqu'une première expérimentation réussie est un atout pour une implantation sur un nouveau marché. C'est aussi le cas lorsqu'une innovation repose sur une technologie voisine de celles déjà mises en œuvre. C'est enfin le cas lorsqu'une entreprise engage sa réputation (ou sa marque) dans la distribution d'un produit différencié (le "co-branding") ou d'un produit radicalement différent de ceux de son portefeuille "produits x marchés" ( le "brand-streching" ).
c) Les moyens nécessaires pour mettre en œuvre une stratégie de renouvellement peuvent être considérables et demander beaucoup de temps s'ils doivent être mobilisés pas à pas. Aussi, un raccourci est l'acquisition d'une entreprise correspondant à l'objectif visé, d'où la proposition:
P 3 Le renouvellement d'un portefeuille d'activités peut être opéré par croissance externe.
L'enjeu est variable suivant la stratégie concernée. Dans le cas d'une extension géographique, l'achat d'un occupant permet une première implantation. En effet, une chaîne complète de production/distribution devient mobilisable et celle-ci constitue un point d'ancrage sur lequel une greffe sera opérée. En effet, en prenant appui sur un existant, il s'agit de développer de nouvelles pratiques, d'insérer un produit différent, quitte à envisager un temps de cohabitation pour deux marques (celle de l'occupant, celle de l'entrant) sur un même marché. L'alternative est, par rapport au marché convoité, la construction d'une usine de production, la constitution d'un réseau de fournisseurs, la pénétration d'un réseau de distributeurs et le recrutement d'un personnel compétent.
Dans le cas de l'achat d'un concurrent déjà présent sur un marché, l'objectif est de doter un produit (jeune et vulnérable) d'un meilleur positionnement concurrentiel et de conforter un essor. A contrario, une opération de fusion/absorption sur un marché saturé relève d'une autre logique, celle de l'exercice d'un pouvoir de monopole tant vis-à-vis des fournisseurs que des distributeurs.
Il reste à noter qu'une opération de croissance externe présente des avantages mais engendre des coûts spécifiques. En effet, après l'acquisition, sa mise en oeuvre efficace nécessite un mariage des cultures des deux entreprises, une fusion des hiérarchies … qui ne sont autres que des coûts en organisation.
2 – Les choix en matière de renouvellement
Avant de choisir s'il convient de conforter, de maintenir, de repositionner voire d'abandonner telle ou telle activité, une entreprise doit effectuer une analyse de son portefeuille "d'activités", c'est-à-dire projeter les unes et les autres dans une perspective de croissance à moyen-terme, d'où la proposition:
P 4 Analyser un portefeuille d'activités, c'est opérer un classement des " produits x marchés" en fonction, cas par cas, des perspectives de ventes ultérieures.
Ce classement est opéré en fonction de critères permettant de détecter des promesses de futurs. En la matière, des Cabinets de Consultants américains (le Boston Consulting Group, Arthur D.Little, Mac Kinsey) ont conçu des matrices d'aide à la décision permettant d'établir une synthèse et d'éclairer, cas par cas, des choix éventuels. En particulier, la matrice du Boston Consulting Group repose sur un classement fondé sur le croisement de deux critères:
- les potentialités offertes par un marché et donc le dynamisme des ventes sur celui-ci
- le positionnement concurrentiel d'un produit et donc sa capacité à tirer parti du dynamisme des ventes sur ce marché.
Afin d'éviter toute controverse à propos des unités portées sur les axes, la démarche est ici empirique et repose sur une évaluation "fort, faible" effectuée par le décideur. Le résultat est alors:
- un produit "vache à lait" est caractérisé par un bon position-nement concurrentiel (par exemple il est leader) sur un marché à croissance faible voire parvenu au stade de la maturité
- un produit "vedette" est caractérisé par un bon positionnement concurrentiel sur un marché en plein essor et donc encore prometteur à moyen terme
- un produit "dilemme" est localisé sur un marché prometteur mais avec un positionnement plutôt défavorable, ce qui le rend vulnérable par rapport à la concurrence
- un produit "poids mort" cumule deux désavantages, un mauvais positionnement sur un marché stagnant voire en déclin.
Sur ce schéma, on retrouve les phases du cycle de vie d'un produit; en particulier, l'enjeu peut être de transformer un "dilemme" en "vedette" (essor) puis en "vache à lait" (maturité) avant que le déclin ne frappe. Par suite, lorsqu'une entreprise ne possède que des "vaches à lait", elle peut constater une bonne rentabilité à court terme mais ne peut entrevoir de réelles perspectives de croissance; lorsqu'elle ne possède que des dilemmes, son avenir est incertain et il est urgent de conforter l'un ou l'autre face à une concurrence qui peut s'avérer destructrice. Aussi, l'idéal est d'assurer une croissance par des "vedettes" qui prendront le relais de "vaches à lait" et par des "dilemmes" qui se transformeront en "vedettes". Finalement, à une date donnée, la mise à plat d'un portefeuille d'activités constitue une synthèse permettant d'éclairer les choix d'un décideur désireux de pérenniser la croissance de son entreprise d'où la proposition:
P 5 L'analyse de son portefeuille d'activités par une entreprise est une étape préalable à la mise en œuvre d'une stratégie de recentrage et de redéploiement.
Le recentrage, c'est l'abandon d'une activité; le redéploiement, c'est la conquête de nouveaux "produits x marchés". Si l'analyse du portefeuille d'une entreprise permet de détecter des points forts et des points faibles en matière de perspective de croissance, elle ne suffit pas pour effectuer des choix. Cas par cas, il importe de placer une décision particulière dans la durée, de saisir d'éventuelles opportunités et d'anticiper les actions des concurrents.
En effet, il ne suffit pas de constater un positionnement concurrentiel à une date donnée, il faut encore l'anticiper. Par exemple, un regroupement d'entreprises provoqué par un concurrent pourrait placer un "dilemme" dans une situation désespérée ou transformer un (modeste) leadership en une position moins confortable de challenger. Plus généralement, le diagnostic des chances de succès d'une activité passe par une analyse de la rivalité concurrentielle à laquelle celle-ci est et sera contrainte (voir encadré).
Des opportunités peuvent brouiller quelque peu la logique d'une stratégie de recentrage et de redéploiement, en particulier lorsqu'un recentrage engendre des cessions et lorsqu'un redéploiement suppose des acquisitions; il convient alors de porter un regard prospectif sur le(s) marché(s) des entreprises. Par exemple, la cession d'une filiale (ou d'une activité autonome) nécessite l'existence d'un repreneur qui accepte de payer un prix équitable; de ce fait, une cession peut concerner l'une ou l'autre des activités d'une entreprise et, en particulier, la cession d'un "poids mort" sera différée tant que le prix offert est de l'ordre de "l'euro symbolique" et si elle risque de provoquer de vives tensions sociales nuisibles à la réputation de l'entreprise concernée. A contrario, une stratégie de redéploiement (renforcement d'une activité, extension géographique, extension d'activités) peut être opérée par croissance externe et, dans ce cas, tout dépend des prix des acquisitions éventuelles.
Enfin, chaque décision doit être placée dans la durée et par rapport à une vision d'ensemble. La durée concerne le délai de toute mise en œuvre et, par exemple, dans le cas de l'extension géographique d'un produit sur un nouveau marché, l'écart de temps séparant une décision et l'essor des ventes. La vision d'ensemble concerne une entreprise rajeunie avec des points forts renforcés et des points faibles atténués. Elle doit être cohérente et … compatible avec une contrainte financière
2 Le financement de la croissance
Une entreprise engage des ressources de manière continue. En retour, les paiements des clients lui permettront de rémunérer ces ressources et, si possible de les accroître. Outre le risque inhérent à l'opération, le délai engagement / récupération traduit un besoin de financement qu'il faut satisfaire par des apports d'origine interne (l'activité de l'entreprise) ou, temporairement, par des apports d'origine externe (les banques), en notant qu'un recours excessif à l'emprunt introduit le doute chez les créanciers et met en péril la pérennité de l'entreprise. Il convient donc d'examiner comment une entreprise parvient à entretenir son activité et à nourrir sa croissance.
1 – Les sources de financement
a) L'activité d'une entreprise reposant sur l'exploitation d'un portefeuille "produits x marchés", c'est donc celui-ci qui va permettre de détecter les sources de financement; d'où la proposition:
P 6 Toute innovation manifeste d'abord un besoin de financement puis devient source de financement. De ce fait, un portefeuille d'activités équilibré permet une compensation entre des sources et des besoins.
En effet, dès le lancement d'un "produit x marché" nouveau, se trouvent déjà engagés des coûts irréversibles correspondant à la conception et à la mise au point du prototype, à l'installation d'équipements productifs, aux frais du lancement … A ces coûts fixes, s'ajouteront des coûts variables plus ou moins proportionnels aux quantités qui seront produites et ven-dues. Compte tenu du prix fixé par l'entreprise, la marge sur le coût variable permettra de récupérer progressivement les coûts fixes engagés puis de dégager un bénéfice. De ce fait, au cours de son cycle de vie, un produit manifeste un besoin de financement puis devient une source de financement. Sur la figure ci-contre, le "point mort" ou seuil de rentabilité se situe quelque part dans la phase d'essor puisqu'il est fonction des coûts fixes, du prix de vente et du coût variable unitaire. Bien entendu, lorsque le prix varie au cours du temps ou lorsque des coûts de rajeunissement du cycle sont engagés, la courbe représentative du profit est perturbée. On notera qu'à ces éléments, s'ajoutent des économies d'apprentissage qui affectent favorablement les coûts.
Dans une entreprise multi-produits, les cycles de vie des "produits x marchés" se superposent ainsi que les phases de financement. Un parallèle peut être établi avec l'analyse du portefeuille d'activités effectué précédemment. En effet, une "vache à lait" est source de financement ( + ), un "dilemme" manifeste un besoin de financement ( - ) et un produit vedette en phase d'essor assure son autofinancement ( + - ) Aussi, il importe qu'une entreprise se dote d'un portefeuille équilibré afin que les sources compensent les besoins, ce qui permet d'éviter un endettement coûteux voire ruineux. C'est le cas lorsque des "vaches à lait" apportent les moyens financiers nécessaires au développement de "dilemmes". Enfin, au-delà de ces considérations de moyen terme, il existe un autre besoin de financement lié à l'activité courante ( ou cycle d'exploitation), d'une entreprise, à savoir un besoin de trésorerie dû à des stocks plus ou moins proportionnels aux ventes, à l'écart entre les crédits (délais de paiements) accordés aux clients et ceux accordés par les fournisseurs ou encore imputable à divers besoins courants.
b) L'analyse des comptes d'une entreprise permet de préciser les sources de financement. En effet, le compte d'exploitation enregistre les produits (les ventes) et les charges d'un exercice annuel. Les charges comprennent les achats aux fournisseurs, les salaires du personnel, les amortissements, les intérêts des emprunts. Elles sont la contrepartie de prestations "externes", à l'exception des amortissements qui sont la contrepartie de l'usage d'équipements dont l'entreprise est propriétaire.
Le solde des produits et des charges est le bénéfice brut qui, après impôts, est ventilé entre un prélèvement par les actionnaires (le paiement des dividendes) et un reliquat, le bénéfice net conservé par l'entreprise. Finalement, il apparaît que l'activité d'une entreprise lui permet, en fin d'année, de récupérer non seulement le bénéfice net mais aussi le montant des amortissements, l'ensemble constituant la marge brute d'autofinancement ou "cash-flow", d'où la proposition:
P 7 Le "cash-flow" résultant de l'activité d'une entreprise au cours d'une période de temps est la principale source de financement de sa croissance
Toutefois, au "cash-flow" dégagé s'ajoutent divers éléments d'une nature exceptionnelle. Il s'agit du produit de la vente de biens (équipements résiduels ou autres) dont l'entreprise est propriétaire ou encore du résultat de la cession d'activités dans le cas d'un recentrage. Il s'agit encore d'une augmentation du capital social de l'entreprise soit par des apports personnels des propriétaires, soit par l'émission d'actions en Bourse( voir encadré). On notera que dans une entreprise multiproduits ou encore dans un Groupe constitué de filiales, les "cash-flows" dégagés par produit ou par filiale, sont regroupés au siège de l'entreprise puis sont redistribués en fonction de priorités stratégiques. On retrouve la démarche des "vaches à lait" qui financent le développement des "dilemmes".
Il reste à examiner l'utilisation du disponible financier défini précédemment. La priorité est évidemment la modernisation et l'extension des équipements par des investissements matériels: ceci correspond à la croissance interne de l'entreprise. Le reliquat (ou "free cash-flow") peut être consacré à des remboursements d'emprunts afin de réduire l'endettement. Il peut aussi permettre une croissance externe par l'achat d'autres entreprises. Finalement, ceci permet d'interpréter le financement d'une stratégie de recentrage et de redéploiement.
2 – L'investissement, moteur de la croissance
a) Une entreprise met en œuvre un stock de ressources de natures différentes. Celles-ci ne sont pas seulement matérielles puisque lors de l'achat d'une entreprise par croissance externe, ce ne sont pas seulement des bâtiments et des équipements qui sont concernés, c'est plutôt un potentiel de production, de ventes et de profits. Ce potentiel est le "capital" de l'entreprise.
Au cours du temps, ce "capital" s'use et vieillit. Il est donc nécessaire de le renouveler et de l'accroître par des investissements. En notant qu'un capital est un stock et qu'un investissement est un flux, ces deux notions sont reliées par l'expression:
K t+1 = Kt - δ Kt + It ou encore K t+1 - Kt = - δ Kt + It
où It est l'investissement réalisé au cours d'une période t, où Kt est le stock de capital en début de période et où δ est un coefficient de dépréciation traduisant, selon le cas, l'usure des équipements, le vieillissement de la réputation des produits auprès des clients … Cette relation est formelle et résulte des définitions; elle permet néanmoins de souligner le rôle de l'investissement dans le rajeunissement et l'accroissement du "capital", et donc du potentiel d'une entreprise, d'où la proposition:
P 8 Le "capital" d'une entreprise est un potentiel qui permet de produire et de vendre efficacement; celui-ci est conforté et accru par l'investissement qui est le moteur de la croissance.
b) Investir, c'est affecter des disponibilités financières vers des promesses de futurs. Le "capital" d'une entreprise correspondant à une capacité à produire, à mobiliser un personnel compétent, à fidéliser une clientèle et à innover, ce "capital" est composite au même titre que les investissements qui, cas par cas, viennent le conforter. On peut alors distinguer (voir encadrés) :
- les investissements matériels (ou corporels), à savoir les nouveaux bâtiments et les nouveaux équipements qui rajeunissent et renforcent le capital productif; les promesses résident dans une capacité accrue à produire des biens ou des services pour des clients.
- les investissements immatériels qui sont de trois types: les dépenses de recherche-développement qui sont à l'origine des innovations-produits et des innovations technologiques; les dépenses de formation qui améliorent les compétences des personnels (le capital humain) et permettent une efficacité accrue; les dépenses de publicité-promotion des produits qui viennent conforter un capital-réputation et dont les promesses concernent le renouvellement des achats par des clients.
- les investissements financiers, c'est-à-dire l'acquisition d'entreprises (concurrentes ou non) qui, par intégration, sont des promesses d'augmentation des ventes par croissance externe; a contrario, les cessions d'activités sont des désinvestissements. D'où la proposition:
P 9 Le "capital" d'une entreprise est composite et les investissements sont multidimensionnels; c'est la combinaison d'investissements en matière de production, de formation des personnels, de réputation des produits et de recherche-développement qui permet d'accroître le potentiel d'efficacité d'une entreprise; à ceux-ci, viennent s'ajouter les investissements financiers qui relèvent de la croissance externe.
Il faut noter que l'accroissement du "capital" d'une entreprise n'est pas synonyme d'un accroissement des ventes et ce pour plusieurs raisons. D'une part, des progrès de productivité ou en matière d'organisation et de lutte contre les gaspillages permettent de "produire plus avec moins". D'autre part, quelles que soient les potentialités, les ventes et les profits dépendront toujours des réactions des clients. Enfin, sur un marché, le potentiel d'efficacité d'une entreprise est toujours relatif puisque la concurrence est une guerre de potentiels dont le résultat est incertain. Il n'en reste pas moins que ces investissements sont interdépendants et complémentaires puisque, par exemple, produire efficacement sans trop se préoccuper de la réputation des produits, c'est réduire à la seule variable prix un argumentaire destiné à des clients. Aussi, c'est leur combinaison judicieuse qui permettra à une entreprise de se créer des points forts pour une croissance durable.
c) Dans les documents comptables d'une entreprise, les investissements matériels (bâtiments, gros matériels) apparaissent au titre des amortissements dans le compte d'exploitation et leur cumul, année après année, apparaît au bilan au titre des immobilisations corporelles brutes. Après déduction des amortissements courants et antérieurs, les immobilisations corporelles nettes constituent, à une date donnée, une évaluation grossière du capital productif d'une entreprise qui prend en compte l'usure (comptable) de ce capital mais non son vieillissement technologique (obsolescence). Quant aux autres types d'investissements, ceux liés à la formation des personnels, à la promotion des produits, à la recherche-développement, ils sont totalement imputés aux charges courantes du compte d'exploitation et les montants ne sont généralement ni précisés ni détaillés. Ce n'est que rarement que la valeur des marques et du "goodwill" des clients est inscrite au bilan au titre des immobilisations incorporelles, ce qui constitue une évaluation conventionnelle d'un capital-réputation
En dépit de ces remarques, on peut concevoir qu'un disponible pour investissements toutes catégories est dégagé par une entreprise du fait de son activité au cours d'une année. Ce disponible marque un choix de dépenses orientées vers l'avenir. Si l'on se place ex-ante, c'est-à-dire avant l'affectation d'un disponible susceptible ou non d'être complété par un emprunt financier, se pose le problème de la répartition de celui-ci. Dans le cas d'une entreprise produisant un bien homogène, l'investissement est pratiquement réduit à sa dimension matérielle; des calculs coûts/efficacité reposant sur des ventes anticipées sont alors envisageables. Dans le cas d'une entreprise dont l'activité concerne divers produits différenciés, le "potentiel" de l'entreprise est multidimensionnel et multiproduits; faute de disposer de modèles d'efficacités conjointes (par exemple combinant des montants d'investissements matériels et des montants d'investissements en capital-réputation), des prévisions en matière de ventes et de résultats sont alors très incertaines. Aussi, la démarche est plus empirique. Tantôt, une pression accrue sur les coûts marquera une urgence pour un aménagement de la technologie et pour une rénovation des compétences en tant que sources de gains de productivité. Tantôt, une concurrence accrue nécessitera de conforter un capital-réputation. Tantôt, la contrainte du présent se trouvera allégée, ce qui permettra d'organiser un futur en amplifiant les dépenses de recherche-développement et en préparant un redéploiement à moyen terme; d'où la proposition:
P 10 Dans une entreprise dont l'activité concerne des biens différenciés, l'affectation d'un disponible pour investissements résulte de priorités du moment et, lorsqu'une marge de manœuvre existe, elle permet de nourrir des choix stratégiques à moyen terme.
§ 3 – La dynamique d'une entreprise
Ici, une entreprise est assimilée à un être biologique qui naît et qui disparaît sans que sa durée d'existence soit programmable à l'avance. Dès sa naissance, elle se trouve projetée dans un environnement concurrentiel particulier et sa survie dépend de sa capacité à générer des recettes permettant de dégager des "cash-flows" positifs. Au cours du temps, cet environnement évolue du fait de changements des comportements des acheteurs et d'actions initiées par des concurrents, en sorte que son devenir dépend de sa capacité à prévoir ces changements et à réagir le mieux possible. Aussi, une entreprise se trouve en permanence sous tension entre deux impératifs: produire du cash-flow et anticiper un futur concurrentiel. Cette double démarche "gestion/vision" ou encore "management/ stratégie" caractérise le rôle des dirigeants et il est tentant de la calquer sur les phases du cycle de vie … d'une entreprise. Auparavant, il est opportun de s'attarder sur la phase de création; ceci permettra de souligner le rôle des dirigeants en tant qu'animateurs et, a contrario, de rappeler la nécessité d'une extension et d'un renouvellement du portefeuille d'activités.
1 – La création d'une entreprise
Créer une entreprise, c'est prendre l'initiative et le risque d'engager des ressources dans un projet concernant la vente (et la production) d'un bien ou d'un service clairement défini et destiné à une clientèle ciblée. Les ressources sont les moyens matériels et humains nécessaires à une première concrétisation du projet.
Cela signifie qu'un créateur d'entreprise mobilise des ressources afin de pouvoir les placer sous sa direction. Aussi, dès le départ, il doit disposer de disponibilités financières qui, grâce à des contrats, lui permettront d'acquérir un droit de propriété ou un droit d'usage exclusif sur des moyens matériels (au minimum un local et des équipements). Ces disponibilités sont constituées par un apport personnel qui traduit son engagement, cet apport pouvant être complété ultérieurement par des emprunts.
Ce créateur est à la fois un innovateur et un entrant sur un marché déjà "encombré". Il doit donc s'interroger sur les raisons pour lesquelles des acheteurs préféreront son produit à ceux de ses futurs concurrents et donc concevoir un argumentaire approprié permettant de cibler une clientèle et de définir un positionnement concurrentiel en prix et en qualité. Ceci lui permettra d'anticiper un calendrier (approximatif) de ventes et d'évaluer un seuil de rentabilité assurant la couverture des coûts (fixes et variables) à engager. Par ailleurs, il lui faut s'assurer la collaboration de compétences complémentaires des siennes puisque, par exemple, s'il est ingénieur et s'il maîtrise la fabrication de son produit, il ne peut s'abstraire de l'accomplissement efficace de tâches commerciales et d'administration. Enfin, il doit dimensionner ses besoins de financement pour les premiers achats mais aussi en matière de trésorerie puisque les ventes monteront progressivement en puissance et que des délais de paiements seront accordés aux clients.
Ceci étant, le futur créateur doit rédiger un "business-plan" (voir encadré) en vue d'une épreuve de passage redoutable: le jugement d'un regard extérieur à l'entreprise mais à qui il est demandé de s'engager financièrement de manière complémentaire. En cas de succès, l'avis motivé d'un banquier en faveur d'une viabilité probable est un encouragement à l'exécution du projet.
Enfin, comme dans le cas d'une innovation, une entreprise manifeste à ses débuts un important besoin de financement qui ne pourra être compensé que dans la phase de l'essor. Cela signifie que, avant le démarrage, une entreprise nouvelle doit s'assurer de la collaboration des partenaires financiers convaincus de la réussite du projet et de la rentabilité de leurs prêts.
.
2 – le cycle de vie d'une entreprise
a) L'innovation se trouvant au cœur de la vie d'une entreprise, il est tentant de calquer les quatre phases du cycle biologique d'une innovation sur le cas d'une entreprise. Ceci est ici réalisé en symbolisant l'élément stratégie par la lettre S et l'élément management par la lettre M et donc en opposant le "quoi, pourquoi faire?" au "comment faire?". Quatre phases sont distinguées:
· le démarrage ( S-m ) : au départ, le projet de l'entreprise est insufflé par son créateur à ses collaborateurs; l'enthousiasme est général ce qui relègue les problèmes d'intendance au second plan. Le "quoi, pourquoi" c'est-à-dire le projet, est dominant, le "comment" c'est le foisonnement d'initiatives individuelles canalisées par l'adhésion commune au projet.
· l'essor ( S - M ) : à ce stade, la dimension de l'activité et le nombre des intervenants nécessitent une spécialisation des tâches et une indispensable coordination; le management assure cette organisation sans grande difficulté puisque tous sont convaincus de se trouver sur une trajectoire de succès; le "quoi-pourquoi" et le "comment" s'équilibrent et le sentier de croissance est une succession d'équilibres instables.
· la maturité ( s - M ) : l'entreprise est encore prospère mais la réussite introduit un matelas confortable de lauriers; aussi, la mémoire des succès antérieurs efface la prise de conscience d'un changement toujours nécessaire; le "comment" devient prédominant.
· le déclin (s-m ou – m): c'est la panne d'idées nouvelles; le manager se consacre entièrement à l'administration d'une entreprise sans boussole et sans transcendance; il ne peut que gérer les tensions internes; c'est le "comment" sans le "pourquoi".
b) Dans ce scénario, la prospérité durable, c'est l'essor dominant; l'élément stratégie (S) provoque alors le renouvellement du portefeuille "produits x marchés" de l'entreprise en combinant des innovations en phase de démarrage et d'autres en phase de maturité; l'élément management (M) crée et met en œuvre des sources de financement qui compensent largement les besoins puisqu'ils permettent d'accroître les investissements et le capital composite de l'entreprise. De ce fait, des opérations de restructuration-recentrage sont développées conjointement avec des opérations de diversification-redéploiement.
Au total, deux dangers guettent la survie de l'entreprise. Le premier est celui de la "stratégie exclusive" c'est-à-dire le changement permanent de cap sans prendre en considération les problèmes d'intendance; les collaborateurs sont alors désorientés et démotivés et, au mieux, adopteront une position d'attente et l'annonce du prochain changement. Le second danger est celui du "management exclusif", c'est-à-dire l'absence d'un projet susceptible de transcender les comportements de collaborateurs convaincus d'avoir déjà contribué à un succès chèrement acquis (voir encadré).
3 - Stratégie et management
Le dynamisme de toute entreprise met en œuvre une double compétence: celle d'un stratège, celle d'un manager. L'un et l'autre sont des visionnaires de futurs. Toutefois, le regard du premier tente de décrypter l'environnement de l'entreprise dans ses divers aspects: social, politique, réglementaire, concurrentiel ... ce qui, dans ce dernier cas, le conduit à analyser les actions entreprises par les concurrents immédiats et, en particulier, les choix qui sont proposés à des clients communs afin de répondre le mieux possible à leurs attentes. En revanche, le regard du manager est focalisé sur le fonctionnement de l'entreprise (son organisation interne, la délégation des tâches à accomplir, la négociation des changements nécessaires avec le personnel ...). En caricaturant quelque peu, on dira que le stratège est plutôt préoccupé par les performances ( présentes et à venir ) des concurrents tandis que le manager est plutôt concerné par les performances de l'entreprise.
Ces deux démarches sont évidemment complémentaires et leur convergence est indispensable pour l'élaboration et la mise en œuvre d'un projet d'entreprise. Toutefois, elles ne se situent pas au même niveau puisque l'une et l'autre se construisent dans des univers temporels radicalement différents. En effet, le concepteur d'un projet peut élaborer diverses hypothèses de travail, divers scénarios de futurs; il peut même les amender, les modifier sans contrainte en fonction de leur opportunité et de leur faisabilité afin de retenir finalement celui qu'il juge le meilleur puisque dans la phase de préparation d'une décision, le temps est virtuel. En revanche, le temps de l'exécution est irréversible: c'est le temps de l'engagement et de l'action pour lequel il est impossible de "gommer" le passé. Cela ne signifie pas pour autant que, une fois adopté d'un commun accord par le stratège et par le manager, le projet de l'entreprise est figé; au contraire, l'information apportée par un début d'exécution (en particulier après connaissance des premières réactions des concurrents et des clients) rend nécessaire une adaptation continue du projet initial. De ce fait, l'élaboration d'un projet se poursuit au stade de son exécution. Il en résulte que, même si d'un point de vue analytique, stratégie et management peuvent être distingués, il en est autrement dans la pratique des affaires; c'est en effet le management stratégique qui permet de provoquer un changement prometteur de succès et ce, pour une raison évidente: le nouveau cap et la nouvelle orientation doivent être argumentés et justifiés auprès des collaborateurs qui exécutent le projet de l'entreprise
La croissance du chiffre d'affaires d'une entreprise n'est nullement spontanée puisqu'elle nécessite l'engagement de moyens supplémentaires pour produire et pour vendre. Une entreprise doit donc investir, c'est-à-dire affecter en permanence des ressources vers des promesses de futurs; en d'autres termes, parmi les ressources financières qu'elle a pu dégager, elle doit opérer des choix privilégiant l'avenir. De ce fait, l'investissement est le moteur de la croissance.
Enfin, une entreprise est un être biologique qui est lui-même soumis potentiellement aux phases de tout cycle de vie. La prospérité durable, c'est l'essor dominant. Il en résulte qu'une entreprise se développe sous l'action de tensions entre la nécessité d'innover en permanence et celle de se procurer les moyens nécessaires grâce à une bonne gestion des mises en œuvre. De ces tensions "innovation/gestion" résulte une évolution sur un sentier d'équilibres précaires et instables: c'est la loi de la dynamique de toute entreprise.
§ 1 – La croissance des ventes
Dans une entreprise monoproduit, les ventes réalisées au cours d'une période de temps se situent par rapport à un historique et un devenir probable, et ceci permet de localiser le produit dans l'une ou l'autre des phases de son propre cycle de vie. Le diagnostic est en partie hasardeux puisqu'à une date t , il est toujours difficile de détecter le parcours ultérieur des ventes d'un produit (voir figure) puisqu'il s'agit, d'une part, d'analyser les potentialités encore offertes par un ensemble d'acheteurs et, d'autre part, d'évaluer les effets de l'intensité de la concurrence. Au vu d'un diagnostic pour partie subjectif, il conviendra de conforter un essor, de provoquer une relance par des actions commerciales ou encore de préparer le remplacement du produit par un autre.
Dans une entreprise multi-produits, l'analyse des ventes repose, cas par cas, sur des historiques et sur des perspectives, d'où la proposition:
P 1 A une date donnée, le portefeuille "produits x marchés" d'une entreprise est constitué de produits parvenus à l'un ou l'autre des stades de leurs propres cycles de vie.
En effet, les uns sont "jeunes" et en phase d'essor, les autres sont "anciens" et en phase de maturité. Si les uns et les autres contribuent à la croissance des ventes, la pérennité de cette croissance nécessite un renouvellement du portefeuille d'activités et donc le remplacement de "produits x marchés" anciens par des "produits x marchés" nouveaux. Ce renouvellement est incontournable et il s'agit d'en présenter les modalités en général avant d'examiner les choix éventuels dans divers cas particuliers.
1 – Le renouvellement d'un portefeuille d'activités
a) Par définition, renouveler un portefeuille "produits x marchés", c'est apporter des changements dont l'objet est de conforter un produit sur son propre marché, ou d'introduire un produit existant sur un autre marché, ou encore de créer un produit nouveau pour un marché nouveau ou enfin de renoncer à une activité jugée sans avenir et marquée par le déclin, d'où la proposition:
P 2 Renouveler un portefeuille d'activités, c'est entreprendre soit une stratégie de rajeunissement, soit une stratégie d'extension géographique, soit une stratégie d'extension d'activités, soit une stratégie d'abandon.
Dans le premier cas, il s'agit de rajeunir le cycle de vie d'un produit par une amélioration de la qualité ou par une différenciation (extension de gamme) de celui-ci ou encore par l'adjonction de services complémentaires, avec ou sans changement de prix. L'intérêt est de conforter des achats sur un marché et de provoquer une relance par des ventes supplémentaires auprès d'acheteurs non encore convaincus. Le ré-sultat dépendra des actions entreprises parallèlement par les concurrents.
Dans le second cas, il s'agit d'étendre un premier succès sur un marché par la pénétration d'un nouveau marché. Par exemple, un produit leader sur le marché européen se verra offrir de nouvelles perspectives sur le marché américain. Aussi, après une phase de tâtonnements grâce à des exportations, sera envisagée l'implantation d'une chaîne complète de production/distribution sur un terrain d'affrontement déjà occupé par des concurrents. Il faut donc anticiper une vive réaction de ces derniers puisque les gains de parts de marché de l'entrant se feront à leurs dépens. Par suite, une stratégie d'extension géographique repose sur l'analyse des relations d'achats de clients déjà fidélisés et sur les perspectives offertes par des acheteurs encore à convaincre; elle doit également envisager l'éventualité d'une coalition des occupants face à un intrus qui viendra modifier les règles d'un jeu concurrentiel. Elle nécessite donc l'adaptation d'un argumentaire pour un nouveau marché et la définition d'un positionnement concurrentiel original.
Une stratégie d'extension d'activités repose sur l'ajout d'un produit radicalement différent à un portefeuille de "produits x marchés". Pour une entreprise, il s'agit d'entreprendre toutes les étapes caractérisant une innovation-produit ( recherche et mise au point d'un prototype, production en série, actions commerciales lors du lancement et ultérieurement ). Côté débouchés, il s'agit de créer soit un marché entièrement nouveau (cas d'une innovation), soit de pénétrer un marché existant et prometteur (cas d'une imitation). Enfin, une stratégie d'abandon n'est pas toujours simple à réaliser puisqu'elle nécessite des fermetures d'usines et un redéploiement du personnel, voire des licenciements.
b) Outre ceux correspondant à la production et à la distribution de tout produit, chaque stratégie de renouvellement entraîne des coûts spécifiques, en particulier ceux de la non-expérimentation d'un nouveau terrain d'affrontement et d'un nouveau jeu concurrentiel. Elle nécessite également la mobilisation et la mise en œuvre de savoir-faire supplémentaires dont l'ampleur est variable selon les nouvelles tâches à accomplir.
Toutefois, ces coûts peuvent être allégés grâce à l'existence d'économies d'envergure qui résulteront de coûts conjoints au sein d'un portefeuille "produits x marchés" élargi. C'est le cas lors d'une extension géographique puisqu'une première expérimentation réussie est un atout pour une implantation sur un nouveau marché. C'est aussi le cas lorsqu'une innovation repose sur une technologie voisine de celles déjà mises en œuvre. C'est enfin le cas lorsqu'une entreprise engage sa réputation (ou sa marque) dans la distribution d'un produit différencié (le "co-branding") ou d'un produit radicalement différent de ceux de son portefeuille "produits x marchés" ( le "brand-streching" ).
c) Les moyens nécessaires pour mettre en œuvre une stratégie de renouvellement peuvent être considérables et demander beaucoup de temps s'ils doivent être mobilisés pas à pas. Aussi, un raccourci est l'acquisition d'une entreprise correspondant à l'objectif visé, d'où la proposition:
P 3 Le renouvellement d'un portefeuille d'activités peut être opéré par croissance externe.
L'enjeu est variable suivant la stratégie concernée. Dans le cas d'une extension géographique, l'achat d'un occupant permet une première implantation. En effet, une chaîne complète de production/distribution devient mobilisable et celle-ci constitue un point d'ancrage sur lequel une greffe sera opérée. En effet, en prenant appui sur un existant, il s'agit de développer de nouvelles pratiques, d'insérer un produit différent, quitte à envisager un temps de cohabitation pour deux marques (celle de l'occupant, celle de l'entrant) sur un même marché. L'alternative est, par rapport au marché convoité, la construction d'une usine de production, la constitution d'un réseau de fournisseurs, la pénétration d'un réseau de distributeurs et le recrutement d'un personnel compétent.
Dans le cas de l'achat d'un concurrent déjà présent sur un marché, l'objectif est de doter un produit (jeune et vulnérable) d'un meilleur positionnement concurrentiel et de conforter un essor. A contrario, une opération de fusion/absorption sur un marché saturé relève d'une autre logique, celle de l'exercice d'un pouvoir de monopole tant vis-à-vis des fournisseurs que des distributeurs.
Il reste à noter qu'une opération de croissance externe présente des avantages mais engendre des coûts spécifiques. En effet, après l'acquisition, sa mise en oeuvre efficace nécessite un mariage des cultures des deux entreprises, une fusion des hiérarchies … qui ne sont autres que des coûts en organisation.
2 – Les choix en matière de renouvellement
Avant de choisir s'il convient de conforter, de maintenir, de repositionner voire d'abandonner telle ou telle activité, une entreprise doit effectuer une analyse de son portefeuille "d'activités", c'est-à-dire projeter les unes et les autres dans une perspective de croissance à moyen-terme, d'où la proposition:
P 4 Analyser un portefeuille d'activités, c'est opérer un classement des " produits x marchés" en fonction, cas par cas, des perspectives de ventes ultérieures.
Ce classement est opéré en fonction de critères permettant de détecter des promesses de futurs. En la matière, des Cabinets de Consultants américains (le Boston Consulting Group, Arthur D.Little, Mac Kinsey) ont conçu des matrices d'aide à la décision permettant d'établir une synthèse et d'éclairer, cas par cas, des choix éventuels. En particulier, la matrice du Boston Consulting Group repose sur un classement fondé sur le croisement de deux critères:
- les potentialités offertes par un marché et donc le dynamisme des ventes sur celui-ci
- le positionnement concurrentiel d'un produit et donc sa capacité à tirer parti du dynamisme des ventes sur ce marché.
Afin d'éviter toute controverse à propos des unités portées sur les axes, la démarche est ici empirique et repose sur une évaluation "fort, faible" effectuée par le décideur. Le résultat est alors:
- un produit "vache à lait" est caractérisé par un bon position-nement concurrentiel (par exemple il est leader) sur un marché à croissance faible voire parvenu au stade de la maturité
- un produit "vedette" est caractérisé par un bon positionnement concurrentiel sur un marché en plein essor et donc encore prometteur à moyen terme
- un produit "dilemme" est localisé sur un marché prometteur mais avec un positionnement plutôt défavorable, ce qui le rend vulnérable par rapport à la concurrence
- un produit "poids mort" cumule deux désavantages, un mauvais positionnement sur un marché stagnant voire en déclin.
Sur ce schéma, on retrouve les phases du cycle de vie d'un produit; en particulier, l'enjeu peut être de transformer un "dilemme" en "vedette" (essor) puis en "vache à lait" (maturité) avant que le déclin ne frappe. Par suite, lorsqu'une entreprise ne possède que des "vaches à lait", elle peut constater une bonne rentabilité à court terme mais ne peut entrevoir de réelles perspectives de croissance; lorsqu'elle ne possède que des dilemmes, son avenir est incertain et il est urgent de conforter l'un ou l'autre face à une concurrence qui peut s'avérer destructrice. Aussi, l'idéal est d'assurer une croissance par des "vedettes" qui prendront le relais de "vaches à lait" et par des "dilemmes" qui se transformeront en "vedettes". Finalement, à une date donnée, la mise à plat d'un portefeuille d'activités constitue une synthèse permettant d'éclairer les choix d'un décideur désireux de pérenniser la croissance de son entreprise d'où la proposition:
P 5 L'analyse de son portefeuille d'activités par une entreprise est une étape préalable à la mise en œuvre d'une stratégie de recentrage et de redéploiement.
Le recentrage, c'est l'abandon d'une activité; le redéploiement, c'est la conquête de nouveaux "produits x marchés". Si l'analyse du portefeuille d'une entreprise permet de détecter des points forts et des points faibles en matière de perspective de croissance, elle ne suffit pas pour effectuer des choix. Cas par cas, il importe de placer une décision particulière dans la durée, de saisir d'éventuelles opportunités et d'anticiper les actions des concurrents.
En effet, il ne suffit pas de constater un positionnement concurrentiel à une date donnée, il faut encore l'anticiper. Par exemple, un regroupement d'entreprises provoqué par un concurrent pourrait placer un "dilemme" dans une situation désespérée ou transformer un (modeste) leadership en une position moins confortable de challenger. Plus généralement, le diagnostic des chances de succès d'une activité passe par une analyse de la rivalité concurrentielle à laquelle celle-ci est et sera contrainte (voir encadré).
Des opportunités peuvent brouiller quelque peu la logique d'une stratégie de recentrage et de redéploiement, en particulier lorsqu'un recentrage engendre des cessions et lorsqu'un redéploiement suppose des acquisitions; il convient alors de porter un regard prospectif sur le(s) marché(s) des entreprises. Par exemple, la cession d'une filiale (ou d'une activité autonome) nécessite l'existence d'un repreneur qui accepte de payer un prix équitable; de ce fait, une cession peut concerner l'une ou l'autre des activités d'une entreprise et, en particulier, la cession d'un "poids mort" sera différée tant que le prix offert est de l'ordre de "l'euro symbolique" et si elle risque de provoquer de vives tensions sociales nuisibles à la réputation de l'entreprise concernée. A contrario, une stratégie de redéploiement (renforcement d'une activité, extension géographique, extension d'activités) peut être opérée par croissance externe et, dans ce cas, tout dépend des prix des acquisitions éventuelles.
Enfin, chaque décision doit être placée dans la durée et par rapport à une vision d'ensemble. La durée concerne le délai de toute mise en œuvre et, par exemple, dans le cas de l'extension géographique d'un produit sur un nouveau marché, l'écart de temps séparant une décision et l'essor des ventes. La vision d'ensemble concerne une entreprise rajeunie avec des points forts renforcés et des points faibles atténués. Elle doit être cohérente et … compatible avec une contrainte financière
2 Le financement de la croissance
Une entreprise engage des ressources de manière continue. En retour, les paiements des clients lui permettront de rémunérer ces ressources et, si possible de les accroître. Outre le risque inhérent à l'opération, le délai engagement / récupération traduit un besoin de financement qu'il faut satisfaire par des apports d'origine interne (l'activité de l'entreprise) ou, temporairement, par des apports d'origine externe (les banques), en notant qu'un recours excessif à l'emprunt introduit le doute chez les créanciers et met en péril la pérennité de l'entreprise. Il convient donc d'examiner comment une entreprise parvient à entretenir son activité et à nourrir sa croissance.
1 – Les sources de financement
a) L'activité d'une entreprise reposant sur l'exploitation d'un portefeuille "produits x marchés", c'est donc celui-ci qui va permettre de détecter les sources de financement; d'où la proposition:
P 6 Toute innovation manifeste d'abord un besoin de financement puis devient source de financement. De ce fait, un portefeuille d'activités équilibré permet une compensation entre des sources et des besoins.
En effet, dès le lancement d'un "produit x marché" nouveau, se trouvent déjà engagés des coûts irréversibles correspondant à la conception et à la mise au point du prototype, à l'installation d'équipements productifs, aux frais du lancement … A ces coûts fixes, s'ajouteront des coûts variables plus ou moins proportionnels aux quantités qui seront produites et ven-dues. Compte tenu du prix fixé par l'entreprise, la marge sur le coût variable permettra de récupérer progressivement les coûts fixes engagés puis de dégager un bénéfice. De ce fait, au cours de son cycle de vie, un produit manifeste un besoin de financement puis devient une source de financement. Sur la figure ci-contre, le "point mort" ou seuil de rentabilité se situe quelque part dans la phase d'essor puisqu'il est fonction des coûts fixes, du prix de vente et du coût variable unitaire. Bien entendu, lorsque le prix varie au cours du temps ou lorsque des coûts de rajeunissement du cycle sont engagés, la courbe représentative du profit est perturbée. On notera qu'à ces éléments, s'ajoutent des économies d'apprentissage qui affectent favorablement les coûts.
Dans une entreprise multi-produits, les cycles de vie des "produits x marchés" se superposent ainsi que les phases de financement. Un parallèle peut être établi avec l'analyse du portefeuille d'activités effectué précédemment. En effet, une "vache à lait" est source de financement ( + ), un "dilemme" manifeste un besoin de financement ( - ) et un produit vedette en phase d'essor assure son autofinancement ( + - ) Aussi, il importe qu'une entreprise se dote d'un portefeuille équilibré afin que les sources compensent les besoins, ce qui permet d'éviter un endettement coûteux voire ruineux. C'est le cas lorsque des "vaches à lait" apportent les moyens financiers nécessaires au développement de "dilemmes". Enfin, au-delà de ces considérations de moyen terme, il existe un autre besoin de financement lié à l'activité courante ( ou cycle d'exploitation), d'une entreprise, à savoir un besoin de trésorerie dû à des stocks plus ou moins proportionnels aux ventes, à l'écart entre les crédits (délais de paiements) accordés aux clients et ceux accordés par les fournisseurs ou encore imputable à divers besoins courants.
b) L'analyse des comptes d'une entreprise permet de préciser les sources de financement. En effet, le compte d'exploitation enregistre les produits (les ventes) et les charges d'un exercice annuel. Les charges comprennent les achats aux fournisseurs, les salaires du personnel, les amortissements, les intérêts des emprunts. Elles sont la contrepartie de prestations "externes", à l'exception des amortissements qui sont la contrepartie de l'usage d'équipements dont l'entreprise est propriétaire.
Le solde des produits et des charges est le bénéfice brut qui, après impôts, est ventilé entre un prélèvement par les actionnaires (le paiement des dividendes) et un reliquat, le bénéfice net conservé par l'entreprise. Finalement, il apparaît que l'activité d'une entreprise lui permet, en fin d'année, de récupérer non seulement le bénéfice net mais aussi le montant des amortissements, l'ensemble constituant la marge brute d'autofinancement ou "cash-flow", d'où la proposition:
P 7 Le "cash-flow" résultant de l'activité d'une entreprise au cours d'une période de temps est la principale source de financement de sa croissance
Toutefois, au "cash-flow" dégagé s'ajoutent divers éléments d'une nature exceptionnelle. Il s'agit du produit de la vente de biens (équipements résiduels ou autres) dont l'entreprise est propriétaire ou encore du résultat de la cession d'activités dans le cas d'un recentrage. Il s'agit encore d'une augmentation du capital social de l'entreprise soit par des apports personnels des propriétaires, soit par l'émission d'actions en Bourse( voir encadré). On notera que dans une entreprise multiproduits ou encore dans un Groupe constitué de filiales, les "cash-flows" dégagés par produit ou par filiale, sont regroupés au siège de l'entreprise puis sont redistribués en fonction de priorités stratégiques. On retrouve la démarche des "vaches à lait" qui financent le développement des "dilemmes".
Il reste à examiner l'utilisation du disponible financier défini précédemment. La priorité est évidemment la modernisation et l'extension des équipements par des investissements matériels: ceci correspond à la croissance interne de l'entreprise. Le reliquat (ou "free cash-flow") peut être consacré à des remboursements d'emprunts afin de réduire l'endettement. Il peut aussi permettre une croissance externe par l'achat d'autres entreprises. Finalement, ceci permet d'interpréter le financement d'une stratégie de recentrage et de redéploiement.
2 – L'investissement, moteur de la croissance
a) Une entreprise met en œuvre un stock de ressources de natures différentes. Celles-ci ne sont pas seulement matérielles puisque lors de l'achat d'une entreprise par croissance externe, ce ne sont pas seulement des bâtiments et des équipements qui sont concernés, c'est plutôt un potentiel de production, de ventes et de profits. Ce potentiel est le "capital" de l'entreprise.
Au cours du temps, ce "capital" s'use et vieillit. Il est donc nécessaire de le renouveler et de l'accroître par des investissements. En notant qu'un capital est un stock et qu'un investissement est un flux, ces deux notions sont reliées par l'expression:
K t+1 = Kt - δ Kt + It ou encore K t+1 - Kt = - δ Kt + It
où It est l'investissement réalisé au cours d'une période t, où Kt est le stock de capital en début de période et où δ est un coefficient de dépréciation traduisant, selon le cas, l'usure des équipements, le vieillissement de la réputation des produits auprès des clients … Cette relation est formelle et résulte des définitions; elle permet néanmoins de souligner le rôle de l'investissement dans le rajeunissement et l'accroissement du "capital", et donc du potentiel d'une entreprise, d'où la proposition:
P 8 Le "capital" d'une entreprise est un potentiel qui permet de produire et de vendre efficacement; celui-ci est conforté et accru par l'investissement qui est le moteur de la croissance.
b) Investir, c'est affecter des disponibilités financières vers des promesses de futurs. Le "capital" d'une entreprise correspondant à une capacité à produire, à mobiliser un personnel compétent, à fidéliser une clientèle et à innover, ce "capital" est composite au même titre que les investissements qui, cas par cas, viennent le conforter. On peut alors distinguer (voir encadrés) :
- les investissements matériels (ou corporels), à savoir les nouveaux bâtiments et les nouveaux équipements qui rajeunissent et renforcent le capital productif; les promesses résident dans une capacité accrue à produire des biens ou des services pour des clients.
- les investissements immatériels qui sont de trois types: les dépenses de recherche-développement qui sont à l'origine des innovations-produits et des innovations technologiques; les dépenses de formation qui améliorent les compétences des personnels (le capital humain) et permettent une efficacité accrue; les dépenses de publicité-promotion des produits qui viennent conforter un capital-réputation et dont les promesses concernent le renouvellement des achats par des clients.
- les investissements financiers, c'est-à-dire l'acquisition d'entreprises (concurrentes ou non) qui, par intégration, sont des promesses d'augmentation des ventes par croissance externe; a contrario, les cessions d'activités sont des désinvestissements. D'où la proposition:
P 9 Le "capital" d'une entreprise est composite et les investissements sont multidimensionnels; c'est la combinaison d'investissements en matière de production, de formation des personnels, de réputation des produits et de recherche-développement qui permet d'accroître le potentiel d'efficacité d'une entreprise; à ceux-ci, viennent s'ajouter les investissements financiers qui relèvent de la croissance externe.
Il faut noter que l'accroissement du "capital" d'une entreprise n'est pas synonyme d'un accroissement des ventes et ce pour plusieurs raisons. D'une part, des progrès de productivité ou en matière d'organisation et de lutte contre les gaspillages permettent de "produire plus avec moins". D'autre part, quelles que soient les potentialités, les ventes et les profits dépendront toujours des réactions des clients. Enfin, sur un marché, le potentiel d'efficacité d'une entreprise est toujours relatif puisque la concurrence est une guerre de potentiels dont le résultat est incertain. Il n'en reste pas moins que ces investissements sont interdépendants et complémentaires puisque, par exemple, produire efficacement sans trop se préoccuper de la réputation des produits, c'est réduire à la seule variable prix un argumentaire destiné à des clients. Aussi, c'est leur combinaison judicieuse qui permettra à une entreprise de se créer des points forts pour une croissance durable.
c) Dans les documents comptables d'une entreprise, les investissements matériels (bâtiments, gros matériels) apparaissent au titre des amortissements dans le compte d'exploitation et leur cumul, année après année, apparaît au bilan au titre des immobilisations corporelles brutes. Après déduction des amortissements courants et antérieurs, les immobilisations corporelles nettes constituent, à une date donnée, une évaluation grossière du capital productif d'une entreprise qui prend en compte l'usure (comptable) de ce capital mais non son vieillissement technologique (obsolescence). Quant aux autres types d'investissements, ceux liés à la formation des personnels, à la promotion des produits, à la recherche-développement, ils sont totalement imputés aux charges courantes du compte d'exploitation et les montants ne sont généralement ni précisés ni détaillés. Ce n'est que rarement que la valeur des marques et du "goodwill" des clients est inscrite au bilan au titre des immobilisations incorporelles, ce qui constitue une évaluation conventionnelle d'un capital-réputation
En dépit de ces remarques, on peut concevoir qu'un disponible pour investissements toutes catégories est dégagé par une entreprise du fait de son activité au cours d'une année. Ce disponible marque un choix de dépenses orientées vers l'avenir. Si l'on se place ex-ante, c'est-à-dire avant l'affectation d'un disponible susceptible ou non d'être complété par un emprunt financier, se pose le problème de la répartition de celui-ci. Dans le cas d'une entreprise produisant un bien homogène, l'investissement est pratiquement réduit à sa dimension matérielle; des calculs coûts/efficacité reposant sur des ventes anticipées sont alors envisageables. Dans le cas d'une entreprise dont l'activité concerne divers produits différenciés, le "potentiel" de l'entreprise est multidimensionnel et multiproduits; faute de disposer de modèles d'efficacités conjointes (par exemple combinant des montants d'investissements matériels et des montants d'investissements en capital-réputation), des prévisions en matière de ventes et de résultats sont alors très incertaines. Aussi, la démarche est plus empirique. Tantôt, une pression accrue sur les coûts marquera une urgence pour un aménagement de la technologie et pour une rénovation des compétences en tant que sources de gains de productivité. Tantôt, une concurrence accrue nécessitera de conforter un capital-réputation. Tantôt, la contrainte du présent se trouvera allégée, ce qui permettra d'organiser un futur en amplifiant les dépenses de recherche-développement et en préparant un redéploiement à moyen terme; d'où la proposition:
P 10 Dans une entreprise dont l'activité concerne des biens différenciés, l'affectation d'un disponible pour investissements résulte de priorités du moment et, lorsqu'une marge de manœuvre existe, elle permet de nourrir des choix stratégiques à moyen terme.
§ 3 – La dynamique d'une entreprise
Ici, une entreprise est assimilée à un être biologique qui naît et qui disparaît sans que sa durée d'existence soit programmable à l'avance. Dès sa naissance, elle se trouve projetée dans un environnement concurrentiel particulier et sa survie dépend de sa capacité à générer des recettes permettant de dégager des "cash-flows" positifs. Au cours du temps, cet environnement évolue du fait de changements des comportements des acheteurs et d'actions initiées par des concurrents, en sorte que son devenir dépend de sa capacité à prévoir ces changements et à réagir le mieux possible. Aussi, une entreprise se trouve en permanence sous tension entre deux impératifs: produire du cash-flow et anticiper un futur concurrentiel. Cette double démarche "gestion/vision" ou encore "management/ stratégie" caractérise le rôle des dirigeants et il est tentant de la calquer sur les phases du cycle de vie … d'une entreprise. Auparavant, il est opportun de s'attarder sur la phase de création; ceci permettra de souligner le rôle des dirigeants en tant qu'animateurs et, a contrario, de rappeler la nécessité d'une extension et d'un renouvellement du portefeuille d'activités.
1 – La création d'une entreprise
Créer une entreprise, c'est prendre l'initiative et le risque d'engager des ressources dans un projet concernant la vente (et la production) d'un bien ou d'un service clairement défini et destiné à une clientèle ciblée. Les ressources sont les moyens matériels et humains nécessaires à une première concrétisation du projet.
Cela signifie qu'un créateur d'entreprise mobilise des ressources afin de pouvoir les placer sous sa direction. Aussi, dès le départ, il doit disposer de disponibilités financières qui, grâce à des contrats, lui permettront d'acquérir un droit de propriété ou un droit d'usage exclusif sur des moyens matériels (au minimum un local et des équipements). Ces disponibilités sont constituées par un apport personnel qui traduit son engagement, cet apport pouvant être complété ultérieurement par des emprunts.
Ce créateur est à la fois un innovateur et un entrant sur un marché déjà "encombré". Il doit donc s'interroger sur les raisons pour lesquelles des acheteurs préféreront son produit à ceux de ses futurs concurrents et donc concevoir un argumentaire approprié permettant de cibler une clientèle et de définir un positionnement concurrentiel en prix et en qualité. Ceci lui permettra d'anticiper un calendrier (approximatif) de ventes et d'évaluer un seuil de rentabilité assurant la couverture des coûts (fixes et variables) à engager. Par ailleurs, il lui faut s'assurer la collaboration de compétences complémentaires des siennes puisque, par exemple, s'il est ingénieur et s'il maîtrise la fabrication de son produit, il ne peut s'abstraire de l'accomplissement efficace de tâches commerciales et d'administration. Enfin, il doit dimensionner ses besoins de financement pour les premiers achats mais aussi en matière de trésorerie puisque les ventes monteront progressivement en puissance et que des délais de paiements seront accordés aux clients.
Ceci étant, le futur créateur doit rédiger un "business-plan" (voir encadré) en vue d'une épreuve de passage redoutable: le jugement d'un regard extérieur à l'entreprise mais à qui il est demandé de s'engager financièrement de manière complémentaire. En cas de succès, l'avis motivé d'un banquier en faveur d'une viabilité probable est un encouragement à l'exécution du projet.
Enfin, comme dans le cas d'une innovation, une entreprise manifeste à ses débuts un important besoin de financement qui ne pourra être compensé que dans la phase de l'essor. Cela signifie que, avant le démarrage, une entreprise nouvelle doit s'assurer de la collaboration des partenaires financiers convaincus de la réussite du projet et de la rentabilité de leurs prêts.
.
2 – le cycle de vie d'une entreprise
a) L'innovation se trouvant au cœur de la vie d'une entreprise, il est tentant de calquer les quatre phases du cycle biologique d'une innovation sur le cas d'une entreprise. Ceci est ici réalisé en symbolisant l'élément stratégie par la lettre S et l'élément management par la lettre M et donc en opposant le "quoi, pourquoi faire?" au "comment faire?". Quatre phases sont distinguées:
· le démarrage ( S-m ) : au départ, le projet de l'entreprise est insufflé par son créateur à ses collaborateurs; l'enthousiasme est général ce qui relègue les problèmes d'intendance au second plan. Le "quoi, pourquoi" c'est-à-dire le projet, est dominant, le "comment" c'est le foisonnement d'initiatives individuelles canalisées par l'adhésion commune au projet.
· l'essor ( S - M ) : à ce stade, la dimension de l'activité et le nombre des intervenants nécessitent une spécialisation des tâches et une indispensable coordination; le management assure cette organisation sans grande difficulté puisque tous sont convaincus de se trouver sur une trajectoire de succès; le "quoi-pourquoi" et le "comment" s'équilibrent et le sentier de croissance est une succession d'équilibres instables.
· la maturité ( s - M ) : l'entreprise est encore prospère mais la réussite introduit un matelas confortable de lauriers; aussi, la mémoire des succès antérieurs efface la prise de conscience d'un changement toujours nécessaire; le "comment" devient prédominant.
· le déclin (s-m ou – m): c'est la panne d'idées nouvelles; le manager se consacre entièrement à l'administration d'une entreprise sans boussole et sans transcendance; il ne peut que gérer les tensions internes; c'est le "comment" sans le "pourquoi".
b) Dans ce scénario, la prospérité durable, c'est l'essor dominant; l'élément stratégie (S) provoque alors le renouvellement du portefeuille "produits x marchés" de l'entreprise en combinant des innovations en phase de démarrage et d'autres en phase de maturité; l'élément management (M) crée et met en œuvre des sources de financement qui compensent largement les besoins puisqu'ils permettent d'accroître les investissements et le capital composite de l'entreprise. De ce fait, des opérations de restructuration-recentrage sont développées conjointement avec des opérations de diversification-redéploiement.
Au total, deux dangers guettent la survie de l'entreprise. Le premier est celui de la "stratégie exclusive" c'est-à-dire le changement permanent de cap sans prendre en considération les problèmes d'intendance; les collaborateurs sont alors désorientés et démotivés et, au mieux, adopteront une position d'attente et l'annonce du prochain changement. Le second danger est celui du "management exclusif", c'est-à-dire l'absence d'un projet susceptible de transcender les comportements de collaborateurs convaincus d'avoir déjà contribué à un succès chèrement acquis (voir encadré).
3 - Stratégie et management
Le dynamisme de toute entreprise met en œuvre une double compétence: celle d'un stratège, celle d'un manager. L'un et l'autre sont des visionnaires de futurs. Toutefois, le regard du premier tente de décrypter l'environnement de l'entreprise dans ses divers aspects: social, politique, réglementaire, concurrentiel ... ce qui, dans ce dernier cas, le conduit à analyser les actions entreprises par les concurrents immédiats et, en particulier, les choix qui sont proposés à des clients communs afin de répondre le mieux possible à leurs attentes. En revanche, le regard du manager est focalisé sur le fonctionnement de l'entreprise (son organisation interne, la délégation des tâches à accomplir, la négociation des changements nécessaires avec le personnel ...). En caricaturant quelque peu, on dira que le stratège est plutôt préoccupé par les performances ( présentes et à venir ) des concurrents tandis que le manager est plutôt concerné par les performances de l'entreprise.
Ces deux démarches sont évidemment complémentaires et leur convergence est indispensable pour l'élaboration et la mise en œuvre d'un projet d'entreprise. Toutefois, elles ne se situent pas au même niveau puisque l'une et l'autre se construisent dans des univers temporels radicalement différents. En effet, le concepteur d'un projet peut élaborer diverses hypothèses de travail, divers scénarios de futurs; il peut même les amender, les modifier sans contrainte en fonction de leur opportunité et de leur faisabilité afin de retenir finalement celui qu'il juge le meilleur puisque dans la phase de préparation d'une décision, le temps est virtuel. En revanche, le temps de l'exécution est irréversible: c'est le temps de l'engagement et de l'action pour lequel il est impossible de "gommer" le passé. Cela ne signifie pas pour autant que, une fois adopté d'un commun accord par le stratège et par le manager, le projet de l'entreprise est figé; au contraire, l'information apportée par un début d'exécution (en particulier après connaissance des premières réactions des concurrents et des clients) rend nécessaire une adaptation continue du projet initial. De ce fait, l'élaboration d'un projet se poursuit au stade de son exécution. Il en résulte que, même si d'un point de vue analytique, stratégie et management peuvent être distingués, il en est autrement dans la pratique des affaires; c'est en effet le management stratégique qui permet de provoquer un changement prometteur de succès et ce, pour une raison évidente: le nouveau cap et la nouvelle orientation doivent être argumentés et justifiés auprès des collaborateurs qui exécutent le projet de l'entreprise
